盲目扩张后遗症 苏宁零售帝国喊停

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做零售平台的,还不如卖充电宝的,这样的“黑色幽默”在中国A股市场活生生地上演了。

转型十年,创业三十年,贵为中国最大线下零售平台的苏宁易购,2019年收入高达2,692亿元人民币(1元人民币约合0.15美元),目前在A股市场的市值却只有760亿元左右。

安克创新是一家主做海外电商业务的公司,核心业务是卖充电宝,目前在深圳创业板的市值是730亿元左右,跟苏宁的市值不相上下,其2019年的收入是67亿元,只有苏宁收入的百分之二。

当然,这样简单的对比并不完全科学,机构投资者更在意的是加权净资产收益率(ROE),这种体现盈利能力和成长性的财务指标。今年前三季度,安克创新的加权净资产收益率为19.25%,苏宁只有0.63%。

上图是1994年,苏宁控股集团董事长张近东(中)在位于南京市的苏宁电器门店推销电器;下图为2019年1月15日,张近东在苏宁极智2019活动中介绍苏宁集团现在所涉及的部分产业。(新华社)

从中,也可以窥见苏宁当下的窘境:十年转型,频繁收购,口号喊得震天响,并没有带来资产效率的真正提升,公司市值回到了十年前。

2019年6月,苏宁宣布收购家乐福中国业务,这是其过去十年通过并购来试图打造“全零售”平台的缩影,只是,从今天的结果来看并不乐观,甚至可以说很大程度拖累了苏宁的主业。

在过去十年,苏宁一直致力于向互联网转型。自2017年启动智慧零售大开发战略以来,苏宁明显加大了对外投资的力度,近年来在电商平台、物流仓储、零售供应链等领域持续大手笔投入,包括收购红孩儿、天天快递、万达百货和家乐福中国等。

为何过去十年频繁扩张,极为激进地向互联网转型的苏宁,并没有在业务上获得真正意义上的质变,反而在这两年丢失了电商老三的位置,被拼多多这样的后生赶超,在市值上现在更是直接被碾压。

究其原因,一方面是中国本土电商的崛起,消费者从线下走向线上,让苏宁这样拥有线下优势的零售商,受到了极大的压力,无论是天猫的双11,还是京东的618,虽然苏宁从竞争者转变成自发参与者,但是互联网基因的缺失,依然让苏宁试图打通线上线下的转型之路走得颇为艰难。

即使是今天的苏宁卖场,有家电、百货甚至球衣和美食,虽然看上去人流还不错,售卖的产品和服务也都包罗万象,但是对于一般的消费者而言,依然是把苏宁当成一家传统的零售卖场,而消费的理由也无外乎打折、便宜。

在拼多多等新电商已经把打折变成社交行为的当下,苏宁传统卖场这种打折、便宜、正品的运营模式,通过发更多优惠券来吸引消费者购物的促销模式,已经很难让其在竞争中脱颖而出,还拖累了利润率,从过去几年的财报来看,几乎是“赔本赚吆喝”。

另一方面,苏宁所收购的快递、百货、卖场等业务,无一例外都是重资产的线下业务模式,对于现金流和运营管理的要求都极高,而苏宁之前在家电卖场的成功经验,并不能复制到这些业务上。

加上重资产模式本身就对于企业现金流要求极高,而今年的疫情和人流管控,对于这一块业务又形成了直接冲击,更加剧了这一矛盾。

当然,重资产也有价值,这也是苏宁为何选择接盘万达和家乐福中国业务的重要原因,也是五年前淘宝选择牵手苏宁的原因。只是,对于今天的苏宁而言,这些花了真金白银拿下的业务,作为流量入口的价值已是今非昔比。

2015年淘宝的入股,让张近东迎来第一位白衣骑士马云,随后在投资阿里巴巴股票上获得上百亿利润。但这并未改变苏宁“重资产重收购”、“缺乏互联网基因”这两大弱项,反而因为零售之外的创新业务,让投资股票所赚到的真金白银,又都投到了另一个“无底洞”。

过去几年,苏宁所开展的一系列新业务,譬如电竞、足球、在线视频等领域,都是实打实的“烧钱”产业,本身就处于投入期,对于公司的现金流更是扮演一个“吸血者”的角色,在实际收入和现金流的贡献上又与巨大投入完全不成正比。

从商业逻辑来看,苏宁过去的一系列扩张之举,显然是试图打造一个囊括“家电+零售+文娱+体育”,拥有全消费场景的零售帝国,用户群体面向1岁到100岁,产品和服务也是全场景、全覆盖。

理想很丰满,现实很骨感。从家电零售起家的苏宁,其内部管理、业务整合能力,以及自身的运营能力,加上外部的环境变化和疫情冲击,目前来看很难支撑起这样的一个大而全的零售帝国模式。

今年的疫情是拖垮苏宁“零售帝国”的最后一根稻草,但是假如没有这只突如其来的黑天鹅,苏宁的互联网转型之路依然是极不好走。

从全球零售业的现状来看,百年历史的零售百货店不少都已关门大吉,即使是沃尔玛、家乐福这样的全球巨头,以及宜家这样的垂直行业巨头,在互联网转型这条道路上,都走得并不顺利,甚至已经很难对亚马逊这样的头部电商形成真正意义上的威胁。

这也是为何在二级市场上,苏宁从一只优质白马股变成滞涨股的真正原因,通过外延式扩张收购来让体型越来越大的苏宁,目前看只是一种虚胖,在核心竞争力上不增反减,股价在过去十年的表现,正是投资人用脚投票的结果而已。

好在,在完成对于家乐福中国业务的收购之后,苏宁再也没有大型的收购事项,张近东也提出向“零售服务商”转型的大战略。

家大业大的苏宁,手上依然还有牌可打,在当下的转型路上,急需做的恐怕就是“断舍离”,对大而全的业务做好取舍,用大刀阔斧的改革来重建核心竞争力,用行动来重拾投资人的信心。

创业难,守业更难,在数字化转型迫在眉睫的当下,回归到商业本质,有所取舍真正聚焦,需要管理者有长远的眼光和大智慧。

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